“双星走到今天，靠的是做‘三类事’：做别人不敢做、不会做、不愿做却都是应该做的事。”双星集团董事长柴永森说。
当智能工厂在整个制造行业都还很鲜见的时候，双星干了别人不敢干的事，淘汰了所有的老工厂和90%以上的落后产能，率先建起轮胎行业世界领先的轮胎智能化工厂，完成了智慧转型的历史任务；以“蛇吞象”的气魄和专业化的资本运作，做了别人不会做的事，并购了世界轮企锦湖轮胎；当废旧橡胶成为行业越来越沉重的负担，双星做了别人不愿做的事，解决了废旧橡胶回收领域的17大关键共性技术难题，成功转化出可复制推广的新产业。
回望双星变革之路，其目标宏阔远大，实施过程却极为简拙——永远做现在应该做的事。在青岛发起的“高端制造业+人工智能”攻势中，双星将继续抢抓历史机遇，搭建新平台，打造新生态，勇于开拓市场新空间，做规则的制定者，行业前进方向的引领者，价值的创造者和分享者。
由卖轮胎，到搭平台
今年11月，双星领投完成了“我爱轮胎网”A+轮融资，总金额达数千万元。此次双方合作将引领5G时代“卖公里数”的新零售商业模式，为用户提供定制化、高质量产品的同时，共同打造基于IOT、AI、URS技术的“胎联网”平台。
卖公里数，就是产品从购买时付费，转变为使用过程中根据行驶里程付费，这种模式不仅绑定了用户产品的全生命周期管理，延伸了产业链条，也获取了一手的用户大数据信息，更好地为用户定制个性化轮胎。
“胎联网”、“卖公里数”等新模式，是汽车和轮胎行业的重大创新，也体现出双星的长远眼光，以及颠覆性创新的野心——由卖产品、卖服务，转变为搭平台。
而双星对行业平台的搭建，自2014年企业实施智慧转型、探索“工业4.0”智能化工厂时就已经开始了。
当智能工厂在整个制造行业都还很鲜见的时候，柴永森提出，“不能跟时代同频共振，必然被时代所淘汰。要建就建世界最领先的轮胎智能化工厂”，给处在转型迷茫期的双星带来了观念上的解放。
2016年6月，双星创立了全球轮胎行业全流程“工业4.0”智能化工厂。该工厂解决了全球以液体或粉体为原料的制造企业无法全流程实现智能制造的难题，工厂中80%的设备均由双星自主研发和生产。投产后，人工效率提高了近3倍，产品不良率降低了80%以上。目前，双星成为全球同时拥有卡客车胎和轿车胎“工业4.0”智能化工厂的企业，被称为“中国轮胎智能制造的引领者”。
最近，环保搬迁投资15亿元的双星东风轮胎“工业4.0”智能化工厂也投入试生产。作为华中地区轮胎全流程“工业4.0”智能化工厂，该工厂的建设投产将改变华中地区轮胎产业格局，推动十堰轮胎产业升级。
“工业4.0”工厂，作为双星探索的可复制推广的行业平台，带来的是轮胎制造逻辑的彻底颠覆：由“以生产为中心”转为“以订单为中心”，从发现需求、满足需求转向创造需求。通过搭建平台，创造和满足需求，由此反向推动产品研发和生产。
从工业4.0工厂切入，双星建立了汽车后市场“服务4.0”生态系统，创造出以S2C为特征的“服务4.0”新模式。基于此，双星进一步提出建立一个“用户指挥、数据驱动、软件运行”的平台系统，万物感知、万物互联、万物互动，实现“服务4.0”、“研发 4.0”和“工业 4.0”的融合。
柴永森表示，“用户指挥、数据驱动、软件运行”的平台，是一个开放的、包容性的、不断自生长的生态平台，它将不断融入其他平台、新模式和5G等新技术，在创造并满足用户需求，实现产品高差异化、生产和服务定制化的同时，继续引领行业创新迭代。
“三新”开路，打造生态圈
11月4日，双星与齐鲁云商在青岛签署战略合作协议，正式启动产品与服务深度合作。双方约定，将共同打通“人货场车”的线上线下流程，推动产品直供、“新零售”模式落地，并整合双方的场站、车辆、服务等资源，搭建“服务店+移动服务车”的全流程服务体系，为卡车司机提供一站式服务。
这次合作仅仅是双星高密度战略合作布局中的“冰山一角”。今年，双星在开展跨界合作，拓展行业资源，打造新产业、新业态、新商业模式方面动作频频。以“三新”为突破口，双星正力图构建一个全新的橡胶轮胎生态圈。
不管是与传统橡胶轮胎、机械行业巨头，还是互联网、“新零售”企业的合作，双星接纳一切可以利用的平台拓展发展空间。
双星与韩国现代集团MOVEX公司共同出资成立合资公司，打造全球领先的工业智能物流品牌；与玉柴物流共同打造港口和公交专用轮胎第一品牌；与正兴车轮共同打造“胎轮合一”、“前店后场”的轮辋与轮胎一站式服务智慧生态平台……
今年3月，双星与京东正式达成战略合作，双方将携手创建国内“服务4.0+研发4.0+工业4.0”全产业链跨界融合生态平台。
今年8月28日，双星与苏宁达成战略合作，双方依托共享渠道和数据资源发挥各自优势，研发满足用户需求的个性化定制产品，实现“线上买产品+线下享服务”的一站式消费体验。
双星还与天猫车站达成了战略合作，将利用天猫养车线上资源、天猫车站线下资源，以模块化思维打造高品质和定制化精品轮胎，探索“新零售+新智造”的“互联网+”模式。这一次，双星更将目标锁定打造轿车轮胎“新零售”第一品牌。
当初抱着开放的态度，双星成为轮胎行业内对外开放的“工业4.0”企业。双星的合作，不满足于新产品的研发和新渠道的开拓，而是通过开放合作，引领行业建立良性发展的生态圈。
柴永森表示，不管是企业内部运行平台的搭建，还是以“三新”为突破口开启的企业间深度合作，双星都更加聚焦于打造行业生态。“只有搭建平台，创造生态，行业携手发展，才能创造出更大价值，分享更大价值。”柴永森说道。
“三产”延伸，“做高”价值链
今年9月6日，由双星首创的轮胎“以旧换新”率先在山东省内启动。车主可将旧轮胎按规格直接作价用来换购新轮胎，按平均每条旧卡车胎折价70元计算，相当于平均20条旧轮胎可以换一条新轮胎。这种模式不仅为车主带来实惠，也解决了车主废旧轮胎回收的烦恼。
这是双星围绕着橡胶轮胎主业，发展绿色经济，迈向行业价值链高端的又一次创新。回顾双星发展新产业、“做高”价值链的历程，定位精准，思路明确。
自2014年开启“二次创业”、完成智慧转型以来，双星围绕橡胶轮胎的上下游产业链，延伸出三大新产业：智能装备、工业机器人（含智能物流）和废旧轮胎绿色生态循环利用。
今年，双星集团位于河南省汝南县的废旧橡胶绿色生态循环利用“工业4.0”智能化工厂正式投产，每年有10万吨废旧橡胶——相当于1000万条乘用车胎，将在这里处理转化为初级油、炭黑、钢丝和可燃气，再作为工业原材料和能源回用到工厂。
这是全球废旧橡胶绿色生态循环利用“工业4.0”智能化工厂，也是科技部“固废资源化”重大专项成果的具体落地。废旧橡胶绿色生态循环利用智能装备的研发与制造，是双星深耕了近五年的一项行业前沿技术。
除了汝南，双星还将通过“双招双引”，利用双星的技术和装备，陆续在青岛、湖北、安徽、贵州等地区建设废旧轮胎绿色生态循环利用智能化工厂。目前，废旧轮胎绿色生态循环利用技术已经吸引了国际市场关注，双星海外“绿色”输出也指日可待。
“做长”产业链与“做高”价值链，是企业实现高质量发展的“两条腿”。在复制、推广废旧橡胶循环利用4.0工厂的同时，双星已经马不停蹄投入到新课题研究中——如何让回收的废料拥有更高价值。
“现阶段，我们已经由初级废旧橡胶循环利用产业，发展到利用回收原料进行高附加值产品的研究当中，顺利迈向新材料领域。”柴永森对记者说。
“国际化不是海外建厂”
就在上个月，双星与巴基斯坦MSD轮胎橡胶公司、大宇巴基斯坦巴士服务有限公司的合资公司项目正式签约，项目将使用双星的技术和设备。该工厂规划年产子午胎700万套。
巴基斯坦合资公司的落地，不仅会提升双星轮胎品牌在当地和周边的美誉度及市场占有率，还将让双星品牌更广地辐射到南亚、中亚市场。
近年来，双星积极响应“一带一路”倡议，不断加快“走出去”步伐，全力推进国际化战略。双星的国际化战略，不是简单向海外进行产能转移，而是全面推进营销当地化、制造洲际化和研发全球化。
“国际化不是海外建厂。为了规避贸易风险，一些国内轮胎企业将生产基地搬到东南亚的策略治标不治本。”柴永森举例说，12月2日，印度启动了对泰国子午线轮胎的反倾销调查，给那些只是单纯转移了产地，产品依然以出口为主的企业带来新的危机。
柴永森表示，中国轮胎企业的国际化，不是简单地建设海外生产基地，更重要的是，要在当地找到新市场，将海外基地产品进行产地“自销”和创牌。这也是双星强调营销当地化、制造洲际化和研发全球化的原因。
在全球化道路上，依托智能制造、智能装备、绿色循环三大智能产业园，双星加速推进营销的当地化，一方面加速与国际采购集团的合作，成为核心供应商；另一方面积极开发大的国际市场，与当地经销商结成合作伙伴，建立长期合作关系。目前，公司已与巴西、加拿大等60多个国家的客户建立“一国一伴”关系，与俄罗斯、阿尔及利亚等10多个国家客户建立大采购关系。
开放的双星，构建了遍布全球的销售网络，以渠道优势培育民族轮胎品牌的辨识度。今天，你甚至可以在美国家乐福超市中就能方便购买到双星轮胎。
2018年7月6日，双星与韩国产业银行在韩国首尔完成锦湖轮胎股权的交割，以持有锦湖轮胎45%的股份正式成为其控股股东。控股锦湖轮胎，是双星国际化战略中的一座里程碑。
自此，双星可以利用其在全球的8个生产基地和5个研发中心，掌握应对贸易战的主动权，同时弥补双星在乘用车胎、OE市场（原配市场）的短板，进一步提升双星在国际市场的影响力。双星也因此一举成为全球前十的轮胎企业。
2019年8月，锦湖轮胎发布二季度业绩报告，利润实现近10个季度以来的首次盈利。业内专家分析认为，锦湖轮胎扭亏为盈，最主要的原因就是双星对其进行了“外科手术”式的改造。
引入拥有关键资源的战略投资者
10月8日，上市公司青岛双星发布《关于双星集团启动混合所有制改革的公告》，标志着双星混合所有制改革工作正式启动。
经过智慧转型和品牌国际化的铺垫，启动混改意味着双星的改革步入“深水区”。双星期望借此进一步加快打造世界一流企业的进程。
根据《公告》，本次混改将“通过实施混合所有制改革，引入拥有加快双星发展所需关键资源的战略投资者，并同步实施职工入股。混改完成后，双星集团将进一步完善公司治理结构，建立集团层面的中长期激励机制，把双星集团快速打造成全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业，实现做强做优做大的目标”。
“国企混改不是‘卖孩子’。”对于混改的目的、路径，柴永森有清醒认识，引入拥有加快双星发展所需关键资源的战略投资者，可以说是双星国企混改的核心；而双星的所有改革又都绕不开打造“世界一流企业”这一最终目标。
记者了解到，目前，双星率先在行业内推行市场细分化、组织平台化、经营单元化“三化”管理模式，以集群用户为导向，建立适应信息化时代的智能化高效运营平台，在流程上让员工对目标负责而非对上级负责，建立“集团、业务本部和经营单元”决策体系，谁经营、谁决策、谁负责，各本部和各经营单元之间按照市场化原则结算。
在更加触及国企改革核心的选人用人和薪酬机制方面，目前，集团副总以下的管理人员有60%以上来自于市场；实行基本薪酬、绩效薪酬和分享薪酬“三级薪酬”机制。此外，双星已经尝试在多个新兴产业上进行了员工持股。
“困难要比预想的大，效果会比预想的要好。”谈到国企混改的推进，柴永森这样总结。
观念和机制变革，曾使双星凤凰涅槃，生产力获得了第二次解放。步入改革新阶段，挑战与困难更大，但结果必然是再次激发出企业高质量发展的潜能。正如柴永森所言，双星需要专注于“做现在应该做的事”，让未来必然发生。
